作为“世界工厂”，中国并不缺乏生产高质量商品所需要的原材料、技术和供应链，但缺乏有国民认知、值得信任的品牌，对于当时的小康之家来说，如果他们想要提升生活品质，买进口货似乎是唯一的选择。对“洋货”的需求，一度催生了数量庞大的职业代购大军和众多“海淘”平台。

“中国的供应链其实已经很强大了，中国制造也很强大，但为什么我们自己人怀孕生宝宝需要去国外买母婴产品回来？”稳健医疗创始人李建全想，“我要做一个让国人可以信任的品牌。”

当时，依托于二十多年在医用耗材领域的积累，稳健医疗在棉花制品上已经有了相当好的技术、质量口碑和产业链积累。为了让安全等级更高的产品服务人们的日常生活，李建全决定从医用到民用，于是，专注于棉花日用品的“全棉时代”诞生了。

从 ToB 的医疗耗材领域转到 ToC 的快消领域，全棉时代也是摸着石头过河。2009 年开始，移动互联网浪潮势头凶猛，空气里满是“热钱”的味道。按照当时的一般逻辑，全棉时代应该走加盟路线，火速在全国铺开几百几千家门店，有可观的流水数据，获得 VC 青睐，在资本市场上节节高升。

但全棉时代选择了一种很“笨”的方式：自营，一个城市一个城市拓展，一个商场一个商场地开店。自营模式下，一个门面租金加前期投入就需要几百万，很多投资人对这种做法不解，但李建全有他自己的坚持：“质量优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先企业价值。”只有自营才能保持品质的一致性，在品牌建设和速度的冲突上，全棉时代选择了前者。

由于重资产的模式，直到 2014 年，全棉时代一直处在亏损状态。但是，熬过这 4 年前期投入阶段之后，全棉时代的品牌势能开始形成，当时，中国经济高速发展，三十年培育起来的中高收入群体对于消费升级的需求显现。

一组行业数据可见一斑，2013 年我国棉柔巾市场需求量仅为 2.4 亿张，而到了 2019 年迅速增长至 232.6 亿张，6 年间暴涨 100 倍。全棉时代以其优质的产品和服务迅速满足了这批“中产”人群对于品质生活的追求。到 2018 年，全棉时代的年营收已达到近 30 亿。

复盘全棉时代这一阶段的成功，可以看出几个特质：对时代机会的把握，对品质的坚持，对投入的决心以及稳扎稳打、不急功近利的经营原则，这些特质还将持续伴随着全棉时代的发展。

尽管营收在增长，但是更细致的财务指标上隐隐亮起了红灯。“销售规模增长，但库存成本在增加、毛利和净利润水平在下降，增长的背后其实有一些运营指标没有跟上。”全棉时代 CIO 徐小丹说道。

全棉时代高速发展的同时期，大量网红品牌快速崛起，通过创新营销玩法用品质更低但售价也更低的“平替”产品冲击着市场。从外观上看，这些平替产品和全棉时代的产品似乎看不出差别。要跟这些网红品牌抢夺流量，全棉时代也得花钱买流量、打价格战，最终，销售大盘虽然上去了，但这种花钱买来的增长是不可持续的。

为了扭转不健康的增长模式，全棉时代决定全面数字化，从数字化中发掘出额外的利润空间来。“要做爆品的市场份额领先，要做新品售罄率的提升，要做产品毛利的提升，都需要数字化提供一系列的流程、数据、运营手段去支撑。”徐小丹说。

事实上，全棉时代这种“未雨绸缪”是刻在企业文化 DNA 里的特质。创始人李建全时刻关注市场变化趋势，也愿意为可能引领未来的技术和创新买单。早在 2005 年，稳健集团营收规模还不到 10 个亿的时候，李建全就愿意为企业信息化支付每年 1000 多万的成本。“虽然对于当时的公司规模来说是一笔不小的开支，但可以看出我们管理层对于整个数字化或者能够提升企业管理水平的新技术，是非常愿意尝试的。”

2018 年前后，正是产业互联网的前夜，李建全敏锐地捕捉到变革的气息，他意识到，数字化可能是下一个阶段全棉时代建立核心竞争力的重要法宝。于是全棉时代开始“变革”，把原来的 IT 部门升级为数字化运营中心，自上而下开启了全面数字化。尽管是个长线工作，但当时的全棉时代有一个迫切的需求，需要寻找一个能同时满足构建 CDP（Customer Data  Platform，客户数据平台）和 MA（Marketing Automation，营销自动化），同时在数据上能打通、且离用户足够近的合作方。正是在这个契机下，腾讯走进了全棉时代的视野。

当时，对于 CDP 和 MA 打通并非是全棉时代一家企业的需求，腾讯捕捉到这一机会，整合了 CDP 和 MA 的能力，并依托于腾讯云的底层能力和微信等全域流量生态，腾讯智慧零售团队提供了一个极具竞争力的产品方案，也即是腾讯企点营销云。双方一拍即合，决定开始“试一试”。

“老实说，最开始对于腾讯做 ToB 不是那么有信心，虽然它在社交、游戏这一块很厉害，但是企业 2B 服务做得怎么样，我们心里没底。”徐小丹说道。但是，经过这一次 CDP- MA 合作下来，全棉时代看到了腾讯在企业服务上的决心和能力。2020 年，双方开始正式合作，历时一年共同研发上线了营销云 1.0。

在数字化变革这个历程上，全棉时代的动作可以概括为：坚定信心，长期投入，小步快跑。不同于很多企业一上来就进行一个大中台的建设，全棉时代更注重从业务的实际需要出发，一步一步地迭代。从 2021 年的 1.0 版本营销云，到 2024 年已经迭代到 4.0，1.0 着力于实现 2800 万私域用户 ID 的统一；到 2024 年的 4.0 时期，已经实现了“千人千面”的个性化推荐， 并且真正实现了 CDP-MA 一体化。

“我们也经常跟同行去交流，大家普遍会遇到数字化投入和回报不成正比的问题，如果前期投入没有直接反映在经营指标上面，很多公司就会犹豫：我还要不要继续做？我们比较坚定，还是要继续投，它可能不会给你立即产生效益，但它是一个长期的基石工程。”徐小丹说。

如今全棉时代开始从前期的数字化投入中得到反哺。2024 年，当行业为“消费降级”、企业经营艰难”等环境因素而哀嚎的时候，全棉时代业绩却仍然保持着两位数增长。这其中，数字化成为了增长的驱动引擎之一。“今年（2024 年）上的‘千人千面‘个性化推荐，在上线阶段我们监测的数据显示，转化率提升了五倍，复购率也提升了 30% 到 40%。”

在对客户的画像颗粒度上，全棉时代细分出了 400 多个类型，根据客户的潜在诉求进行精细化运营。例如，跟家居服最容易产生连带需求的可能是内裤和袜子这一类的商品，全棉时代会在用户买过家居服之后 15 天内推一个内裤或者推一个袜子给用户；又比如社区店和写字楼店面临的客群完全不一样，货品结构的调配也必须有所区别，并且工作日和周末也要根据客户动线的变化进行陈列变化。正是在这种精细化运营之下，全棉时代的经营业绩逆势上扬。

值得注意的是，全棉时代的数字化转型摒弃了技术崇拜，遵循一个原则：IT 即业务，业务即 IT。如果一项技术不能对业务产生帮助，不能形成行动决策，那这个技术就没有意义。在这个原则下，全棉时代采用了轮岗制度，让业务的人去做 IT、IT 的人去做业务，所有的数字化始终都要围绕业务流程、业务逻辑去设计，避免业务和数字化“两张皮”。这样下来，从各个触点上带来的数据，就真正能支持企业的行动决策。

2024 年，依托对用户的深度洞察以及内部一体化作战带来的决策和行动优势，全棉时代打了一场漂亮的胜仗。棉柔巾是全棉时代首创的产品品类，也是全棉时代早期三大爆品之一，曾经雄居市场 No.1 达七八年，但在之后的几年中，原本属于全棉时代棉柔巾的市场份额被一些成本更低、价格更便宜的“绵柔巾”分蚀。

“为什么这些用户流失了？”全棉时代问自己一个问题，用户研究部门从会员池子中找到了一批曾经的棉柔巾忠实用户，对他们展开了深度访谈，最后发现这些会员并不知道，“棉柔巾”和“绵柔巾”只有一字之差，却有本质不同。“他们以为 15 块买的棉柔巾和 5 块钱买的绵柔巾是一样的东西，相同的品质，他们倾向于选择便宜的。”

找到原因之后，全棉时代上线了一场主题为“棉与非棉”的科普活动，通过全渠道的材质科普和选购指南，让消费者真正了解棉花的好处；同时又针对性地进行信息传播和用户触达。最终，在 2024 年双十一，全棉时代棉柔巾的市场份额重回 70%，实现了断层式领先。这是一场利用用户深度洞察形成决策依据 - 落实到执行层面 - 取得显著成功的教科书般的案例。

对于徐小丹而言，到了 4.0 版本的营销云，最核心的价值在于可以基于“人”、“货”、“场”的标签更了解用户，例如她们关心的话题是什么、喜欢在哪些渠道购买、喜欢购买什么产品，如果购买这一类型产品又会连带产生哪些转化等。“营销云 4.0 给我们带来最特别的能力是:分群标签很清晰，触达话题，推荐产品，可以准确配对。”

在深化用户运营的战略布局中，与腾讯合作的全棉时代营销云系统也已经迭代升级到了 5.0 阶段。"与腾讯企点营销云的深度协作，使我们突破传统用户认知边界，在看似成熟的运营体系中发掘出全新价值增长极。"徐小丹强调。这种基于智能洞察的运营范式升级，将持续驱动企业构建更具预见性的服务体系，始终以用户为中心，在用户全生命周期价值深挖中开启品质服务新篇章。