本周，阿里巴巴联合创始人&集团董事会主席蔡崇信在阿联酋迪拜举办的 World Governments Summit 2025 峰会上，对话好莱坞著名的电影制作人&投资人 Jeffrey Katzenberg（WndrCo 合伙人，领导了 对 Airtable、Frame.io、Placer.ai、Deel 和 ID.me 的投资），并回顾了阿里巴巴云计算业务的发展历程，强调了其与全球领先企业如亚马逊 AWS 的不同之处。

蔡崇信表示，阿里巴巴没有选择通过收购扩大其云计算业务，而是依靠有机发展，逐步扩大市场份额，成为中国领先的云计算平台之一。他提到，阿里云的成功不仅仅依靠强大的技术平台，也得益于其精准的市场定位和应用场景。

谈及 AI 时，蔡崇信提出了不同于传统大企业的思维方式。他认为，AI 不仅仅是关于发展最强大的 LLM ，而是要注重实际问题的解决，尤其是在应用层面。

他以 DeepSeek 的创新为例，强调了开源 AI 的重要性，认为将资源集中在解决实际问题而非追求无止境的计算能力更为关键。这种民主化的 AI 发展理念，可以让更多的小公司、开发者参与进来，推动整个生态系统的创新。

蔡崇信特别提到，阿里巴巴在 AI 领域的战略不仅仅是追赶全球竞争者，而是更注重应用层面的小型模型。

例如，在电商场景中，阿里巴巴并不需要一个拥有万亿参数的大型 AI 模型，而是希望通过精准的 AI 推荐系统提升用户体验。开源的支持也意味着更多的开发者和公司能够在阿里巴巴的云计算基础设施上构建创新，推动 AI 普及。

Jeffrey Katzenberg

那么，Joe，很高兴能和你谈谈，1999 年，你当时年薪 70 万美元，接到一个加入初创公司阿里巴巴的邀请，而你加入后工资只有 600 美元一年。你做出这个决定，是因为一个共同的朋友把你介绍给了马云，朋友告诉你，马云很聪明，也有点疯狂。那么我的问题是，你为什么选择了这位“有点疯狂”的人？

蔡崇信

谢谢你，Jeffrey。在回答你的问题之前，我想说，我非常荣幸能够接受你这样的采访。你一直是我的导师，你教会了我很多，尤其是如何对待人，如何尊重每一个人，不论他们是什么身份。我从你身上学到了很多，非常感谢，我很荣幸能在这里和你对话。那么关于“有点疯狂”的问题，我指的是什么样的疯狂呢？

那是在 2000 年，1999 年我去了杭州的一个二楼公寓去拜访马云。我在《经济学人》上稍微了解过他，其实那时他还没有成名，不过《经济学人》的编辑 Chris Anderson 把马云称为“中国的杰夫·贝佐斯”，我们当时都不知道那是谁。那时，几乎没有人知道杰夫·贝佐斯，更不用说在中国有个这么一个人了。我去了马云的公寓，进门之前，门口放着十几双鞋子，因为进入别人家之前要脱鞋。我当时想，可能有十来个人在这里工作。

进了公寓，马云这个非常有魅力的人，让我看了差不多一个小时，我被他深深吸引。然后我说我得去一下洗手间，他指了指，说洗手间就在那边。我进去时看到洗手台上有十二支牙刷。我意识到，这些人基本上是全天候待在这里工作，睡袋里就地休息。这让我突然意识到，这就是中国的“硅谷车库”，是一个非常原始的创业氛围。

但真正打动我并不是那种“疯狂”。马云当时讲了一个大愿景，我自己并没有完全理解。他说，做创业公司时，你没有什么固定的商业计划，只是不断前进，这些都算是疯狂的部分。但这并不是我决定辞去当时的工作，去加入阿里巴巴的原因。真正的原因是他是一个领导者，他领导着一群充满信念的追随者，大家相信技术，尤其是互联网技术，将对公司甚至整个国家产生重大影响。

Jeffrey Katzenberg

那时，他真的有一个明确的愿景吗？他的愿景是什么？

蔡崇信

那时的愿景是创建一个互联网平台，让中国的所有小型公司、制造商和贸易公司可以在这个平台上列出自己。事实上，我们最初称这个平台为 BBS（公告板系统），这就是阿里巴巴的第一个网站。它是英文版的，因为它主要面向非中国的客户，让他们能够从中国采购商品。而且那时中国正处于加入 WTO 的边缘。随着 WTO 的加入，中国的出口驱动型经济开始蓬勃发展，这也推动了阿里巴巴早期的成功。

Jeffrey Katzenberg

那么，从律师到私募股权投资者，再到放弃这一切去加入科技创业公司，这是一大步，你当时是怎么想的？你是如何找到勇气的？

蔡崇信

我一直是一个非常好奇的人，不满足于现状，总是在想，外面的世界是什么样的。

作为一名律师，我做的是咨询工作，律师很少能控制决策，通常是给客户提供建议，最后客户做出决定。所以我决定从做顾问转变为一个能够做决策的人，加入了私募股权公司。

当你做投资时，你是在承诺资金，你必须为投资做出理论支撑，并做出决策。但后来我意识到，作为一个投资者，虽然我坐在公司的董事会，但实际上并没有参与到公司的实际运营中。你只是把资本分配给企业家和管理团队，让他们去做。所以，我开始好奇，另一边的世界是什么样的。我希望能加入一个运营型公司，而当时互联网的崛起让我很兴奋。像 Yahoo、eBay 这些公司在阿里巴巴之前两三年已经有了成功案例，这让我感到非常兴奋。所以，对我来说，这是一种机会，去了解一个公司是如何运营的，尤其是在像互联网这样激动人心的行业里。

Jeffrey Katzenberg

那时你多大？我记得你。

蔡崇信

35 岁吧。

Jeffrey Katzenberg

那时你有家庭吗？

蔡崇信

是的，我结婚三年了，妻子怀上了我们的第一个孩子，是个女儿。她出生时我们给她取了个名字，叫 Ollie Baby。

Jeffrey Katzenberg

真是一次惊人的抉择！大家都知道，99% 的初创公司都会失败。那为什么阿里巴巴能够成功？它是如何从一开始的创业公司，发展成如今的中国最大成功之一的？

蔡崇信

我觉得今天这个话题叫做“生存与创新”，这两者其实是有因果关系的，它们是密切相连的。

从一开始，我们资金并不充裕，所以我们唯一关注的就是如何在银行账户里剩余的少量现金下生存下去。马云教给我们每个人的就是，只要你能活下去，就有机会创造。所以我们每个人都有这样的生存本能，知道自己得坚持下去，这也帮助我们克服了很多失败。很多初创公司都会失败，他们的产品反复迭代几次后没法成功，就选择放弃，另谋出路。但阿里巴巴从未放弃，我们一直在坚持下去。你可以说，生存的压力催生了创新。为了生存，为了能够继续走下去，我们创造了很多创新。

事实上，如果你回顾阿里巴巴的历史，你会发现我们的高增长业务基本上都是有机发展的。我们并没有通过收购来取得成功，反而是通过有机发展。我们首先做了一个 B2B 的市场平台，接着我们进入了 C2C 市场，这就是淘宝。然后我们发现，支付是促成在线交易的关键，所以我们开发了支付宝。随后，我们又有了商业化引擎，通过搜索广告系统为我们的电商平台赚钱。你可以把这个想象成在像 eBay 这样的平台上，通过搜索广告来赚钱，这个想法是我们的原创。如今，淘宝已经非常盈利。我们还通过有机发展壮大了我们的云计算业务。所以，我认为，只要你能够生存下去，哪怕只剩最后一口气，也许好运就会到来。

Jeffrey Katzenberg

好的，接下来，15 年过去了，你们终于让阿里巴巴上市，创下了史上最大的 IPO，筹集了 250 亿美元，公司的市值超过了 2300 亿美元。现在，阿里巴巴成立已经 25 年，上市已经 10 年了，今天对于阿里巴巴和你个人来说，最令人兴奋的事情是什么？

蔡崇信

每天我都很兴奋，因为我能和聪明、富有创造力、富有创新精神的年轻人一起工作。阿里巴巴的 DNA 就是让年轻人去做创新，给我们的团队更多的自由。这不是一个很自上而下驱动的公司，我们喜欢从底层往上推动创新。所以今天，最令人兴奋的，显然是 AI。

Jeffrey Katzenberg

在你谈到这一点之前，我想提一个你最近特别喜欢并在过去 18 个月多次提到的一个名言：“我的工作就是不去打扰别人。”大多数主席并不会这么想，能解释一下吗？

蔡崇信

我在公司已经待了 26 年了，所以我不觉得需要向任何人证明我掌控一切。大约 18 个月前，实际上在那之前的两三年，我已经慢慢地淡出公司了。作为公司创始人之一，我认为公司已经非常庞大，能自我发展。但 18 个月前，我又回到了主席的位置，因为我感觉包括我们的董事会在内，很多人认为我们需要调整管理团队，所以我们任命了一位相对年轻的 CEO。我们公司的 CEO 比我年轻 12 岁。于是大家就说，Joe，你回归做主席，而不是 CEO，因为我们需要一位经验丰富的老手来帮助管理。

所以我第一次进入董事会时，我们的律师跟我说，“Joe，现在你是公司的执行主席。”我说，“等等，不要给我执行这个称号，我就是公司的主席，我不需要担任全职高管。”我不太认同英式制度那种既有执行主席又有 CEO 的模式。原因是，如果是那样的话，员工会很困惑，外部人士也会困惑，到底谁在主导公司运营？在我们公司，我很清楚，CEO 负责运营，我作为主席则是提供支持，尤其是在资源分配方面。比如资本分配的决策，我会参与，人力资源的决策也会参与。如果我们要创建一个股权激励计划，我也会和 CEO 进行商议。作为公司主席，最重要的事情就是不要去干扰别人。而很多主席无法放手，这样的方式并不适合培养下一代的领导者。

Jeffrey Katzenberg

好的，接下来，我们聊聊阿里巴巴其中一个最核心的业务——云计算。你们与亚马逊不同的一点是，你们在投资和开发自己的 AI 能力。那么今天你们在 Grok3、DeepSeek 以及其他竞争的 LLM 方面处于什么地位？阿里巴巴在这其中的定位是什么？你认为最重要的价值是什么？

蔡崇信

嗯，我认为埃隆·马斯克已经说过，Grok 3 将会是最强大的 AI，永远无人能敌。那我还需要回答这个问题吗？不过，事实上，我也经常使用 Grok，因为我在使用他的 Twitter 应用 x，他们提供了与 Grok 的接口，我也用得很频繁，效果让我印象深刻。我也会使用其他一些 AI 应用，包括我们自己的。至于你问的 AI 竞赛，谁的 AI 更好？昨天的答案可能和今天不同。现在每个人都在紧密竞争，接下来发布的模型可能会优于某些，但不一定超过其他模型，之后可能会有人发布比你更强的模型。这是必然的。

但是你提到 DeepSeek，确实很重要，因为他们展示了可以通过一些工程创新，大幅降低 LLM 的训练和推理成本。到目前为止，大家都在大规模投资这些前沿模型，但问题来了。如果你把前沿模型的训练看作是教育你的“聪明孩子”，你想让这些孩子从数学、物理、心理学到生物学都能学到最精深的知识，培养出一位能获得诺贝尔奖的孩子。如果是这样的话，那么在今天的 AI 竞赛中，可能只有五六个非常富有的家长能够负担得起培养最聪明的孩子。

但这真的是我们要追求的目标吗？可能不是。你不得不开始问自己，开发 AI 的目标到底是什么？是为了让这些孩子成为最聪明的，拿到所有的诺贝尔奖，还是为了应对世界上的各种问题，用 AI 来解决实际问题？我认为，随着 DeepSeek 现象的出现，人们会开始转变思路，不再盲目投入数百亿美元去建设计算基础设施，只为了培养最聪明的 AI“孩子”。我们要开始寻找实际的问题，并用 AI 来解决这些问题。于是，很多人会开始将资源投入到应用层面。我认为这应该是第一点。

第二点，DeepSeek 还教会我们开放源代码的重要性。今天，如果你的唯一目标是开发一个封闭源代码的 AI 系统，培养一个能获诺贝尔奖的孩子，我个人认为，这种追求的价值正接近于零。

Jeffrey Katzenberg

这是一个非常令人震撼且非常大胆的 AI 愿景，与那些大公司和富有的家长们的追求大不相同。

蔡崇信

对，因为那样我们怎么办？如果只有五个人能负担得起最聪明的孩子，那不是我们希望生活的世界。所以我认为有很多方法可以培养聪明的孩子，而不是依赖于大量的计算资源。如果大家能集中精力，首先关注应用层面，第二是借助开源社区、利用生态系统的力量，开源社区的一个特点就是大家都在共享。你在开源中做出的每一份贡献，都会进入这个生态，供其他人学习。

因此，我认为未来可能会有更多的小型模型普及。举个例子，我们是电商公司。如果我想开发一个非常聪明的购物助手，帮助我们推荐商品给消费者，我真的需要一个拥有一万亿个参数的大型语言模型吗？可能不需要。就像你在商店雇佣一个购物助手，你需要让他掌握物理学吗？

Jeffrey Katzenberg

他是否需要有物理学博士学位？

蔡崇信

来帮助你挑选商店里的最佳连衣裙？可能不需要。所以我认为，现在有了开源，很多公司可以参与其中，因为他们可以拿到开源代码，并将其部署在自己的基础设施上，无论是在自己的数据中心，还是在个人电脑上。无论是大公司还是小公司，甚至创业者，都可以一起共同开发 AI，并贡献出他们的力量。

Jeffrey Katzenberg

这确实是一个非常独特且与众不同的关于 AI 的观点，尤其是在发展和应用方面。这是一种更加民主化的观点。我相信今天你会发表一篇文章吧？

蔡崇信

对，我今天写了一篇社论，稍后会在《南华早报》上发布。这是香港的顶级英文报纸，我会在文章中讨论一些这个话题。不过要记住，我没有使用“包容”或“民主化”这些词，因为我认为这些概念已经被过度使用了。我只是认为通过开源和更小的模型，可以让很多开发者、非企业家和小公司参与到 AI 的发展中，我认为这对创新是有益的。它不仅仅限于五六家公司。如果这些公司每年在计算基础设施上投资 60～80 亿美元，那真是太疯狂了。

Jeffrey Katzenberg

我了解到关于 Joe 有两种不同的性格，就像克拉克·肯特和超人一样。你在舞台上展现的是一位温文尔雅的绅士，而在体育场上你又是一个非常强悍的竞争者。所以我简单列举一下你的体育投资：你拥有 NBA 的布鲁克林篮网队、 WNBA 的纽约自由人队、NLL 的圣地亚哥海豹队和拉斯维加斯沙漠狗队，以及 NFL 迈阿密海豚队的股份。据说你对体育的兴趣始于你上男校的时候。你曾经说过，当时在学术上我比别人强，但我得不到尊重，只有在足球场上才能获得尊重。能不能谈一谈这两种“Joe”的关系？

蔡崇信

你可能认为是两个 Joe，但其实只是一个从运动员开始的普通人。我小时候在父母的安排下去美国上寄宿学校，那时候我是一个新环境下有点害羞的人，面对新文化的挑战。在那所全男制的寄宿学校，唯一能够获得尊重的方式就是参与体育运动。所以，我选择了最难的挑战。我没有踢足球，而是参加了美式足球。与很多科技企业家不同，我首先是一个运动员，然后才成为“极客”，因为我进入了科技公司，花了很多时间和工程师、科学家们一起工作。这就是我对体育的热情的开始。至于投资职业体育队的机会，是一次偶然的机会，完全没有像小时候那样梦想着拥有一支 NBA 球队。直到 2017 年有了这个机会，我开始研究 MBA 和其他主要体育联赛的经济模式，结果被深深吸引，决定进行投资。今天，我很高兴，因为这笔投资的价值已经上涨了。

Jeffrey Katzenberg

你曾经说过：“体育不仅教会了纪律和努力工作，还教会了如何面对失败。你输了，就必须反弹。”能否分享一下你如何将体育场上的这些教训运用到工作中，尤其是在你现在的日常工作中？

蔡崇信

是的，关键是韧性。想一想，对于那些参与团队运动或个人运动（如网球、高尔夫）的运动员来说，几乎每个赛季都会面对失败。你不可能在赛季中赢得每一场比赛。所以，当你失败时，大家常说“要反弹”。但实际上，真正参与过运动的人会知道，反弹不是想着下一场比赛，而是想着明天的训练，如何在明天的训练中改进自己，为下一场比赛做准备。这是一个逐步提升、注重细节的过程。如果把这个原则应用到工作和商业中，实际上也是一样的。你必须非常专注于公司的每一个运营细节，尤其是当你是一个管理者的时候。作为主席，我不直接运营公司，但我希望我们的管理团队能够聚焦于这些方面。

Jeffrey Katzenberg

通过阿里巴巴的搜索引擎，我找到了一些你说过的话，真的很棒也很鼓舞人心。我想请你谈一谈这些话背后的意义。首先是：“领导者最重要的工作是为团队指引未来的方向。”

蔡崇信

这是显而易见的，因为团队需要有方向感。我认为，没有什么比员工不知道领导在想什么、未来要走向哪里更让人沮丧的了。我有没有说过这是最重要的？其实我还有更重要的事要说。我认为，作为领导者，你必须具备与比你更聪明的人合作的能力，你需要招聘比你更聪明的人。我认为这一点至关重要，因为你不可能永远在位，总有一天公司的发展将超出你的能力范围。所以你必须招揽更优秀、更聪明的人，只有这样公司才能持续进步。

Jeffrey Katzenberg

这是我最喜欢的其中一句话：“谦逊对领导者非常重要，你必须能够承认自己的错误。”对任何领导者来说，这都不容易做到，但……

蔡崇信

嗯，如果你连自己的错误都不敢承认，那就很难想象你会愿意去纠正错误。想一想，我们的行业中，如果稍微偏离正确的做事方式，可能就会让你走向灾难。我认为优秀的领导者总是愿意自我反思，告诉自己“我错了，我们需要改变方向”。做出决定很难，尤其是对团队说自己错了，但这是必须做的。

Jeffrey Katzenberg

这句话其实和埃隆所说的有些相似。你曾经说过：“大公司的常见问题是，他们根据组织结构来决定公司方向，而应该反过来。”我认为这也是埃隆说的内容之一。

蔡崇信

对，埃隆讲的是政府效率低下，政府往往以庞大的结构来定义方向，但其实不应该是这样的。你必须首先定义好方向，然后再根据这个方向去设定公司的组织结构，并将合适的人放在合适的位置，达成目标。

Jeffrey Katzenberg

我们认识有一段时间了。你曾经说过一段话，现在我觉得不适用你了：“80% 甚至 99% 的人需要七到八小时的睡眠。如果你觉得自己是那 1%，你是在自欺欺人。”

蔡崇信

这正是我非常佩服 Jeffrey 的一点。他每天只睡四小时，或者三小时，我做不到。因为我必须每天保证七到八小时的睡眠，不然就会很疲劳，尤其是经常时差很大的旅行。不过我知道 Jeffrey 属于那 1%，所以你是独一无二的。

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